“洋為中用”是我們歷來所倡導(dǎo)的，吸取西方先進(jìn)的管理理念與思想為我所用也一直為當(dāng)今眾多企業(yè)所津津樂道?？冃Ч芾碚瞧渲械囊环N；然而目前，許多員工對績效管理有一個讓人很心痛的評價：“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。很多企業(yè)花費了大量的人力、財力、精力去推行績效管理，不但沒有取得預(yù)期的效果，而且導(dǎo)致了上級和下級之間人際關(guān)系僵化。外來的和尚似乎并沒有念好這本經(jīng)。值得我們深思，為什么我們從西方舶來的管理方法在中國就不好用了呢？它是水土不服，還是我們并沒有完全的理解它？
這是一個講科學(xué)的時代，沒有神話，沒有圣人，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的固定真理?？冃Ч芾硐冗M(jìn)的理念在與中國本土結(jié)合的過程中出現(xiàn)了水土不服的現(xiàn)象，博思創(chuàng)業(yè)在績效管理實踐中探索著中國式績效管理模式。在探索中，我們試圖尋找一些影響實施效果的關(guān)鍵因素，而“溝通”則是其中之一。
“其實，績效管理真不難，但前提是：管理層也好，部門經(jīng)理也好，員工也好，只要能夠坐在一起，開誠布公地講實話，講心里話。”在天津一家醫(yī)藥制造企業(yè)實施人力資源管理咨詢項目時，公司人力資源總監(jiān)給我們說出了發(fā)自心腹的感言。可見，績效管理過程中，真誠溝通的作用不可小視。其實我們在大量的客戶交流中發(fā)現(xiàn)，許多績效管理問題都是因為部門之間、部門內(nèi)部、層級之間缺乏溝通引起的。
溝通的價值
曾經(jīng)一段時間內(nèi)，很多人認(rèn)為“談話不值錢”，而“時間是金錢”，但根據(jù)wastson wyatt 2006年對美國和加拿大職員的調(diào)查研究表明，有效的員工溝通利于獲得更高的財務(wù)績效，他發(fā)現(xiàn)具有最有效溝通機制的公司，在2000到2004年期間，獲得了91％的投資回報。美國著名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對一萬份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗”只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。
顧名思義，“溝通”用水溝的“溝”，以及通暢、疏通的“通”；溝通是指發(fā)送者與接收者之間的信息傳遞、反饋和互相理解的過程。彼得•德魯克提出了溝通的四大法則：溝通是理解力；溝通是期望；溝通創(chuàng)造要求；溝通和信息是不同的。另外，德魯克還認(rèn)為：人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通，包括語言溝通（口頭、書面等）和非語言溝通（身體語言、物體操控等）。
美國績效管理專家羅卜特•巴克沃給績效管理下的定義更能體現(xiàn)溝通的價值：“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。”
如果在績效管理過程中，公司與職員之間有了隔閡，造成了被考核者對制定的績效目標(biāo)感到不合理，對管理者沒有能很好輔導(dǎo)其解決難題感到不滿意，對績效考核的結(jié)果感到不公平，……；這時，考核者就需要針對這些問題與被考核者進(jìn)行溝通、溝通、再溝通，把不通的管道打通，通過對流達(dá)成共識，以在溝通中實現(xiàn)員工和組織的績效改善。然而，中國企業(yè)將績效計劃、績效控制、績效考核和績效反饋作為績效管理的四大環(huán)節(jié)，卻往往忽視了實施績效管理成功的關(guān)鍵——溝通。
績效溝通的復(fù)雜性
績效管理是一個信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節(jié)多，目標(biāo)要求高的活動，應(yīng)該建立開放式的溝通網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)績效管理的特點，最好采用全通道式的溝通網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)應(yīng)由眾多的溝通渠道組成。例如，某醫(yī)藥制造企業(yè)對其針劑車間的主任的績效進(jìn)行管理，可能需要在車間主任、生產(chǎn)部經(jīng)理、制定戰(zhàn)略的高層決策者、人力資源部經(jīng)理、質(zhì)量部檢驗人員之間進(jìn)行溝通，使意見和信息資料公開。而這種溝通一旦采用開放式、全通道式的網(wǎng)絡(luò)，其復(fù)雜性必然很高。
而且，從影響員工績效的角度來看，不同的溝通要素可能會產(chǎn)生不同的員工績效。溝通要素一般體現(xiàn)在以下八個方面：
（1）溝通頻率：在一個考核周期內(nèi)，考核者與被考核者溝通的次數(shù)。
（2）考核者溝通能力：考核者充分運用各種溝通技巧實現(xiàn)溝通目標(biāo)的能力。
（3）考核者溝通風(fēng)格：分為四種基本類型——命令型、指導(dǎo)型、扶持型、委托型。
（4）被考核者個性特征：包括被考核者的性別、年齡、偏好、教育、收入、職位等。
（5）被考核者參與程度：被考核者在績效溝通中參與的程度。
（6）溝通障礙：包括被考核者障礙、理解障礙和考核者障礙三類，具體體現(xiàn)在地位影響、語義問題、感覺失真、文化差異、環(huán)境混亂、信息渠道選擇不當(dāng)、無反饋等。
（7）溝通類型：包括寫作、會議溝通、面談、談判、演講、傾聽等。
（8）溝通方向：分為上向下、平行和下向上三種。
博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，績效管理難以實施的癥結(jié)之一在于溝通不暢。而溝通不暢可能是由于上述八大溝通要素中部分要素所引起的。而且，從績效管理的流程來看，績效溝通并不是在績效反饋時才開始，而是貫穿于整個績效管理過程中，持續(xù)不斷的進(jìn)行，并且是雙向的溝通。那么溝通在績效管理的各個環(huán)節(jié)中應(yīng)該如何應(yīng)用呢？
前期知識傳播——理念溝通
聽過幼兒園里的一則小故事：幼兒老師問起孩子們雪化了變成什么，眾多孩子爭先恐后地回答說變成了水，只有一個小朋友怯怯地說：“雪化了變成春天……”。結(jié)果卻是惹來了老師嚴(yán)厲的呵斥以及其他小朋友們的嘲笑。為什么？可能是因為缺少在相同規(guī)則下的認(rèn)知。同樣，在績效管理實施之前，如果沒有就績效管理理論與方法達(dá)成共識，要想實施成功也許只能是一種奢望。
在咨詢項目的前期訪談過程中，博思創(chuàng)業(yè)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)員工在談到績效考核時，存在明顯抵觸情緒，認(rèn)為績效考核是企業(yè)用來控制他們的工具，企業(yè)可以主觀克扣薪金，沒有合理依據(jù)就對他們進(jìn)行升遷與降職。員工的這些心態(tài)與看法，反映出員工對現(xiàn)有績效考核體系的不信任。
因此，企業(yè)在實施績效管理之前，要做好充分的宣傳工作，要把績效管理的真正意義傳達(dá)到位，不僅要讓管理者認(rèn)識到績效考核是績效管理的最重要的手段，不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好；并且要讓員工認(rèn)識到績效考核也不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)劣，以揚長避短，實現(xiàn)員工績效的持續(xù)改善。
績效管理理念的傳播，可采用全員培訓(xùn)、學(xué)術(shù)報告會、專題講座、動員大會、小范圍的學(xué)習(xí)討論等形式，讓全體員工對績效管理產(chǎn)生正確而清醒的認(rèn)識，掌握績效溝通的方法，建立起系統(tǒng)溝通的制度保障，通過制度規(guī)定來強化溝通的執(zhí)行，培養(yǎng)員工溝通意識，最終實現(xiàn)由抵觸溝通到為解決問題、提高績效而樂意主動溝通的習(xí)慣。
績效目標(biāo)設(shè)定——目標(biāo)反復(fù)溝通
制定績效目標(biāo)是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。目前，國內(nèi)有很多企業(yè)由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通，在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃后，很難將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)清晰地傳達(dá)給員工，從而導(dǎo)致部門、員工在制定各自目標(biāo)時，缺少了共同依據(jù)的方向和目標(biāo)。
博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，在績效目標(biāo)制定時，雙方采用面談的方式進(jìn)行溝通。公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定時是高層管者之間的溝通；部門目標(biāo)制定時是中、高層管理者之間依據(jù)部門職責(zé)說明書進(jìn)行的溝通；崗位目標(biāo)制定時是中層管理者與員工之間依據(jù)崗位職責(zé)說明書進(jìn)行的溝通。在目標(biāo)建立的同時要確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)制定得是否恰到好處，與不同級別員工之間溝通的程度有很大關(guān)系。
通過目標(biāo)本身的溝通讓員工明確自己的工作目標(biāo)后，接著就要針對實現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的正確方法和措施進(jìn)行溝通。確定達(dá)成目標(biāo)所要采取的最佳措施后，就是需要溝通完成目標(biāo)所需的資源支持。首先明確資源的來源，怎樣才能利用到必需的資源，如果沒有這種資源有什么資源可以代替等。
績效過程輔導(dǎo)——過程頻繁溝通
績效實施過程輔導(dǎo)是用來保障員工按照績效計劃進(jìn)行實施，并及時糾正實施中的偏差。在明確了績效計劃后，員工開始績效計劃的實施；在實施中，直線經(jīng)理通過溝通，了解員工的工作進(jìn)展情況和遇到的障礙，并有義務(wù)為員工提供所需要的培訓(xùn)和必要的資源支持和技術(shù)幫助，解決員工在權(quán)力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗、方法上的困難，確保員工順利完成目標(biāo)。
同時，直線經(jīng)理應(yīng)及時將員工平時的工作表現(xiàn)反饋給員工，使得員工的行為不會偏離績效目標(biāo)。當(dāng)員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，對員工工作的認(rèn)可。反之，當(dāng)員工表現(xiàn)不好，沒有按照計劃完成工作的時候，也要真誠的提出，幫助其改正和調(diào)整。
在績效實施過程中，直線經(jīng)理與員工所進(jìn)行日常溝通分正式和非正式的，定期和非定期的，具體的形式主要有：正式的工作總結(jié)；定期同員工談心；定期召開工作匯報例會；收集和記錄員工行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)；非正式的走動與即興溝通；臨時性針對問題的溝通；非正式的表揚和批評；工作空余時間的閑聊等。
績效結(jié)果溝通——結(jié)果積極溝通
績效考核結(jié)果的溝通主要包括員工目標(biāo)完成情況、沒有達(dá)到目標(biāo)的原因分析等內(nèi)容。具體來說，溝通的內(nèi)容一般包括三個方面。其一，結(jié)果反饋與肯定。考核者與被考核者討論員工上一階段的績效結(jié)果，使員工有機會提出對考核結(jié)果的意見，力爭對考核結(jié)果達(dá)成共識。第二，問題診斷。針對部分未達(dá)目標(biāo)，考核者與被考核者共同分析產(chǎn)生的原因，并分析如何消除這些因素的影響，制定員工訓(xùn)練和輔導(dǎo)計劃，同時擬定下一階段改進(jìn)的方向與計劃。第三，員工激勵。考核者針對考核結(jié)果與被考核者溝通激勵計劃，并鼓勵其取長補短。
然而，；因為員工在反饋過程中，很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)的抵抗情緒，甚至?xí)c上司爭辯，結(jié)果不僅預(yù)期的目標(biāo)不能達(dá)到，反而影響兩者的關(guān)系，出現(xiàn)彼此很尷尬的場面。