馬云在2012年將阿里巴巴集團(tuán)分拆成7個(gè)事業(yè)部，又在2013年初將原7個(gè)事業(yè)部再次分拆成25個(gè)事業(yè)部。其實(shí)，他的事業(yè)部就相當(dāng)于一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營單位更小的公司，有相對獨(dú)立的經(jīng)營、管理權(quán)力。馬云將大公司變成小公司，這樣的做法給我們一個(gè)明確的信號，中小型氣彈簧廠家本身就是有先天優(yōu)勢的，我們應(yīng)該更好的利用中小型廠家更加高效、更加靈活的優(yōu)勢。
氣彈簧廠家的內(nèi)耗一方面體現(xiàn)在內(nèi)部的層級太多，導(dǎo)致匯報(bào)和溝通不直接。每個(gè)層級在信息的傳達(dá)上偏差一點(diǎn)點(diǎn)，層層累計(jì)，較終的相差就非常大，導(dǎo)致較上的指令和較下的執(zhí)行結(jié)果相差甚遠(yuǎn)。同時(shí)，這種溝通的不直接也會導(dǎo)致上層沒法直接的了解到市場前沿的問題，不能及時(shí)作出響應(yīng)。
氣彈簧廠家的內(nèi)耗另一方面還體現(xiàn)在：管理水平有限的情況下，因?yàn)榻M織架構(gòu)的復(fù)雜導(dǎo)致較需要業(yè)務(wù)資源的中、基層不能便利的獲取到資源，而讓資源累積在中層手上沒有及時(shí)分配。等等這些都會導(dǎo)致廠家的經(jīng)營沒有效率，廠家沒有市場競爭力。
所以，在能夠顧及基本的工作分配合理的前提下，氣彈簧廠家的組織架構(gòu)越扁平越好。扁平的標(biāo)準(zhǔn)是讓決策層能夠靠前時(shí)間掌握較前端的問題，讓執(zhí)行層能夠靠前時(shí)間了解高層的用意，能夠較簡單的拿到需要的資源。