與傳統(tǒng)零售業(yè)相比，阿里、京東、美團(tuán)這些擁有億級用戶量的中心化平臺，大優(yōu)勢也許就在于龐大的數(shù)據(jù)量、多元的數(shù)據(jù)維度與更細(xì)的數(shù)據(jù)顆粒度，對于進(jìn)軍線下來說，還是需要遵守實體零售的規(guī)則。
布局線下生鮮店，美團(tuán)做新零售的底氣從哪來？
2017年，超級物種面世，美團(tuán)掌魚入海，阿里盒馬加速快跑，京東宣布要開100萬家便利店。線上平臺將“場景”拖回線下，在日常生活中吸引用戶消費(fèi)，并向線上轉(zhuǎn)化。
進(jìn)入2018年，生鮮新零售再起波瀾。5月25日，美團(tuán)旗下小象生鮮在北京方莊開店，與20公里外的掌魚生鮮形成犄角之勢。
這是美團(tuán)開的第二家生鮮超市。對于美團(tuán)而言，掌魚只是試水，作為品牌升級的小象才是真正的行軍號角。
隨著巨頭陸續(xù)加入生鮮新零售的戰(zhàn)局，北京、上海成為開店的前線戰(zhàn)場。但很多人沒有意識到，當(dāng)生鮮超市開到他們身邊，生鮮新零售可能已走到“中場戰(zhàn)事”了。
在人們看不見的地方，數(shù)據(jù)之爭才是先交火的主戰(zhàn)場。
戰(zhàn)場回歸線下，交火仍在云端
新零售出現(xiàn)之前，生鮮的概念沒有統(tǒng)一：線上，要說起10年前興起的生鮮垂直電商，融來十幾萬資金的創(chuàng)業(yè)者帶著單反下鄉(xiāng)，拍好照片上傳網(wǎng)站，開起農(nóng)副產(chǎn)品買手店；另一種是類似于山姆會員店與麥德龍式的生活超市，質(zhì)量精致，但價格說不上平民化。
所謂新零售，便將二者進(jìn)行融合?；ヂ?lián)網(wǎng)公司搭建起線上平臺的同時，在線下建起超市，占據(jù)線下生活場景。此次小象生鮮線下開店，一方面可以作為美團(tuán)生鮮鏈條中的前置倉，另一方面，也可以通過媲美生活超市的服務(wù)，為線上平臺導(dǎo)流。
無論如何，游戲場景回到線下，平臺更需遵從實體零售的規(guī)則。
實體零售的核心競爭力，體現(xiàn)在三方面：，以低成本，讓消費(fèi)者在正確地點買到正確產(chǎn)品；第二，讓存貨降到低，但仍舊能夠提供服務(wù)；第三縮短產(chǎn)品庫存，周轉(zhuǎn)以及生命周期，以應(yīng)付快速的市場環(huán)境變化。
實體經(jīng)濟(jì)的市場規(guī)則，加上開店成本高昂、市場競爭激烈等因素影響，生鮮超市的精細(xì)化運(yùn)營，幾乎成為平臺參加游戲的入場券。
精細(xì)化運(yùn)營，依賴平臺的數(shù)據(jù)能力。與傳統(tǒng)零售業(yè)相比，阿里、京東、美團(tuán)這些擁有億級用戶量的中心化平臺，大優(yōu)勢也許就在于龐大的數(shù)據(jù)量、多元的數(shù)據(jù)維度與更細(xì)的數(shù)據(jù)顆粒度。這些數(shù)據(jù)可以反饋海量市場信息，消費(fèi)者是誰、日常消費(fèi)多少商品、價格敏感度高低、正確開店地點在哪——這些問題，在生鮮超市開業(yè)之前便有了答案。
平臺數(shù)據(jù)越全面，生鮮超市的運(yùn)營成本就越低，越具競爭力。就像新聞客戶端之于傳統(tǒng)門戶，二者的大區(qū)別并非信息流，而是千人千面的智能推送算法。算法越，信息流占據(jù)用戶的時間越長。
而數(shù)據(jù)能力的比拼，往往發(fā)生在人們看不見的前期決策階段。換句話說，當(dāng)小象生鮮剛剛出現(xiàn)在街頭時，可能已經(jīng)是“中場戰(zhàn)事”了。
餐飲大數(shù)據(jù)，美團(tuán)的拿手戲
美團(tuán)在開拓新業(yè)務(wù)時一向謹(jǐn)慎。美團(tuán)打車在南京低調(diào)運(yùn)營整整一年之后，待產(chǎn)品完善，市場反饋良好，才登陸上海。
5月25日，小象生鮮出現(xiàn)在北京方莊，在掌魚基礎(chǔ)上進(jìn)行品牌升級。此次開店距離上次掌魚開店，過去了10個月。可以看出，將近一年的試驗，美團(tuán)對于生鮮新零售領(lǐng)域已具備十足信心。
這種信心，可能來自于餐飲大數(shù)據(jù)。
“吃得更好”是美團(tuán)一直秉持的使命。團(tuán)購、外賣到生鮮，看似是三條賽道，卻都沒有離開用戶的餐桌。
合理想象一下，小象生鮮開店之前，美團(tuán)可以結(jié)合到店用餐數(shù)據(jù)、外賣數(shù)據(jù)，分析某一地點周邊人群的消費(fèi)能力與口味傾向。不僅選址規(guī)劃更為合理，還可以在精選食材基礎(chǔ)上，定制更多人喜愛的半成品食材，促進(jìn)銷售、減少庫存，作用于供應(yīng)鏈的優(yōu)化。
比如金針肥牛，就是小象生鮮針對某一區(qū)域用戶的口味偏好，設(shè)定的三十余道快手菜之一。除了地域性定制，小象生鮮的選品，也可以在時間維度上參考季節(jié)性變化，讓用戶“吃得更好”。
正確的選址，決定了小象生鮮將成為美團(tuán)生鮮戰(zhàn)略的高頻線下入口。正確的選品，將使小象生鮮的消費(fèi)者更具黏性。
雖然其它平臺也有數(shù)據(jù)，但沒人比美團(tuán)更懂人們的口味。對于消費(fèi)者來說，“懂我”的超市，這才是高品質(zhì)生活應(yīng)該有的樣子。
進(jìn)一步拓展，美團(tuán)外賣的物流體系，足以滿足3公里的配送服務(wù)，再加上大數(shù)據(jù)選址，小象生鮮將進(jìn)一步降低了高品質(zhì)生活的門檻，提高消費(fèi)者體驗。
除了外賣，其它物流體系幾乎無法直接移植，為生鮮服務(wù)。這對部分平臺來說，也是必須邁過的門檻。
綜上所述，美團(tuán)手持團(tuán)購、外賣兩大餐飲，“基礎(chǔ)設(shè)施”完備，加碼生鮮超市的動作也便不難理解。就生鮮領(lǐng)域而言，如果一直深耕餐飲服務(wù)的美團(tuán)都做不好，大概也就沒人能做成了吧。
(原標(biāo)題：布局線下生鮮店，美團(tuán)做新零售的底氣從哪來？)