我國鋼鐵行業(yè)在企業(yè)管理信息化方面已有20年歷史，新世紀(jì)開局后，以寶鋼和武鋼為代表的鋼鐵企業(yè)先后吹響了企業(yè)管理信息化的號角。截至目前，在信息化方面取得較大成果的有衡陽鋼管、上海益昌薄板、江陰興澄特鋼、湘潭鋼鐵以及天津鋼管、韶關(guān)鋼鐵、通化鋼鐵等企業(yè)。這些企業(yè)信息化的投資強度大，從0.3億~2億元不等，年經(jīng)濟效益在1000萬~6000萬元之間，投資回收期3~5年，投入產(chǎn)出比高。我國鋼產(chǎn)量*位的生產(chǎn)廠家達100%，70家重點大中型鋼鐵企業(yè)中有46家已上或正在上全廠級的企業(yè)信息化的項目，約占2/3。
新時期鋼鐵企業(yè)管理信息化帶有明顯的特點，可歸結(jié)為6點可喜之處和6大不足。
步入正軌之六喜
近年來，我國鋼鐵行業(yè)在企業(yè)管理信息化方面蓬勃發(fā)展，顯現(xiàn)了的新局面，主要體現(xiàn)在6個方面：
提升競爭力的目標(biāo)明確。大多數(shù)的信息化項目目標(biāo)明確，緊扣企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的核心業(yè)務(wù)，抓住關(guān)鍵業(yè)務(wù)，信息化與流程管理科學(xué)化有機結(jié)合，通過信息化提高企業(yè)在市場上的競爭力。已經(jīng)在聯(lián)合鋼鐵企業(yè)、特鋼企業(yè)和鋼管企業(yè)等不同類型不同規(guī)模的鋼鐵企業(yè)中產(chǎn)生了成功的范例。
效益顯著。企業(yè)決策者和經(jīng)營者，針對鋼鐵行業(yè)的特點和本企業(yè)的實際確定任務(wù)采用技術(shù)，在縮短交貨期、提高準(zhǔn)時交貨率、加速資金回收、壓縮庫存、降低采購成本、減少用戶質(zhì)量異議等方面取得了實打?qū)嵉男б妗?br>投資增大、周期縮短。較之上世紀(jì)，目前的項目投資強度有數(shù)量級的增大，建設(shè)周期縮短，而且投資也能在3~5年間收回。
規(guī)范實施漸入佳境。建設(shè)程序、管理咨詢、技術(shù)咨詢、總體規(guī)劃、可行性研究、基本設(shè)計、開發(fā)實施、直至工程監(jiān)理都逐步規(guī)范。流程重組、機構(gòu)改革、管理規(guī)范、公用編碼、全員培訓(xùn)等重要的基礎(chǔ)性工作擺在了應(yīng)有的位置。企業(yè)內(nèi)外合作，國內(nèi)外合作，管理與技術(shù)合作，以至公開招標(biāo)，延請獨立專家顧問等措施也逐步引入。
技術(shù)涉及面趨廣。舉凡生產(chǎn)制造、采購銷售、計劃統(tǒng)計、成本核算、預(yù)算管理、人力資源、維修改新、計量化驗、質(zhì)量監(jiān)控、資金監(jiān)控、庫存監(jiān)控均在應(yīng)用之列。erp、bpr、scm、pdm、oa，知識工程，數(shù)據(jù)挖掘，商業(yè)智能，決策支持等*思想及技術(shù)均據(jù)需要而采用?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)，內(nèi)網(wǎng)技術(shù)，寬帶技術(shù)，千兆主干網(wǎng)、局域網(wǎng)、多媒體技術(shù)、c/s結(jié)構(gòu)，b/s結(jié)構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)管理、網(wǎng)絡(luò)安全數(shù)據(jù)中心技術(shù)也都根據(jù)實際需要而引入。
衍生技術(shù)企業(yè)。形成了一批既有it技術(shù)實力又懂鋼鐵信息化技術(shù)咨詢商、供應(yīng)商和開發(fā)商，特別是從我國鋼鐵企業(yè)自動化工程部門衍生出來的技術(shù)企業(yè)顯示出了勃勃生機，使得我們有理由相信：今天是應(yīng)用者，明天是制造商。
欠缺問題之六憂
把握企業(yè)自身特點有所欠缺信息化促進工業(yè)現(xiàn)代化的機制，不同的行業(yè)有不同的特點，而且與本企業(yè)的實際密切相關(guān)。
企業(yè)要搞符合自身特點的信息化。這應(yīng)該是基本的認(rèn)識。但是，能全面把握這一點的企業(yè)并不占多數(shù)。不深入研究行業(yè)機理，不分析企業(yè)實際，什么時髦往什么上靠，卻大有人干。許多企業(yè)信息化項目的目標(biāo)不明確。或者抄襲別人的目標(biāo)，或者照搬教科書上的目標(biāo)，或者拿某些廠商的產(chǎn)品宣傳作目標(biāo)，似是而非，規(guī)劃中就種下了失敗的種子。有的企業(yè)，甚至為信息化而信息化，搞“形象工程”和“面子工程”。
不敢直面量化效益。許多企業(yè)信息化工程規(guī)劃中，不敢或不愿提出量化的效益目標(biāo)，講效益停留在泛泛而談或定性而論上，為工程建設(shè)留下嚴(yán)重的隱患。沒有量化效益的項目，往往是因為項目提出者對企業(yè)的裝備、工藝、人員、管理現(xiàn)狀缺乏具體調(diào)查研究，把握不住解決本行業(yè)本企業(yè)的信息化的關(guān)鍵技術(shù)，沒有能力提出量化的效益目標(biāo)以及為達到的目標(biāo)應(yīng)該完成的項目任務(wù)。
一把手工程還不夠。企業(yè)信息化是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。涉及企業(yè)的生產(chǎn)工藝、技術(shù)裝備、管理水平、人員素質(zhì)、內(nèi)外環(huán)境和信息技術(shù)。參與規(guī)劃設(shè)計和實施的骨干人員是復(fù)合型專家、精通信息技術(shù)、熟悉行業(yè)業(yè)務(wù)。這種系統(tǒng)工程的主人當(dāng)然是業(yè)務(wù)骨干，包括企業(yè)各級經(jīng)營管理精英，由于系統(tǒng)投資強度大，開發(fā)的工程比較抽象，系統(tǒng)建設(shè)中涉及流程重組、機構(gòu)變化、骨干人員角色轉(zhuǎn)換等等棘手難題，需要企業(yè)決策層統(tǒng)一認(rèn)識下大決心，人們往往用“一把手工程”來強調(diào)這一點。但一把手工程既不是一把手批條子的工程，也不是一把手包打天下的工程，它實際上是全員參與的工程。在這方面，人們的片面認(rèn)識有許多。有些*認(rèn)為它是一項技術(shù)改造，只要交給it專家就可以了。也有些it技術(shù)人員認(rèn)為只要一把手掛帥就可以萬事大吉，把一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程簡化為“一把手+it技術(shù)人員”的工程。
倉促上馬造成投資浪費。一些企業(yè)不重視整體規(guī)劃，倉促立項，隨意上馬。典型的例子是，不調(diào)查企業(yè)實際需要，時髦技術(shù)滿漢全席；不調(diào)查信息類型、流量、處理量、存儲量，事務(wù)類型及數(shù)量，來一個“先修路再買車”，著急建企業(yè)主干網(wǎng)。盲目建設(shè)，勢必會擴大不必要的投資，或造成重復(fù)投資。
忽視軟件投資及保護。不少企業(yè)不注意保護過去20年企業(yè)在信息中的投資，或僅僅關(guān)注硬件網(wǎng)絡(luò)的投資，而忽視軟件和數(shù)據(jù)的資源，在革除信息孤島弊病的時候，把“島”上的信息和軟件也丟了，犯了把臟水和孩子一塊潑出去的錯誤。還有些企業(yè)忽視不同廠商提供的信息化產(chǎn)品之間的技術(shù)壁壘風(fēng)險，被人把燙山芋悄悄塞在自己手上。
缺乏知識產(chǎn)權(quán)意識。大多數(shù)企業(yè)缺少自主知識產(chǎn)權(quán)意識，不注意總結(jié)本企業(yè)信息化建設(shè)和技術(shù)開發(fā)中獨立解決的問題，不重視把應(yīng)用技術(shù)轉(zhuǎn)化為市場產(chǎn)品，沒有把握發(fā)展自己信息產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的機會。
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