數(shù)控機床設備的產品屬性為工業(yè)品，具有工業(yè)品的購買次數(shù)少、專家購買、購買程序復雜、金額大等特征以及項目的不定期性、周期較長、技術性強、集體決策、公開招標等特征。
數(shù)控機床設備是一個組裝的產品，核心技術主要掌握在歐美日發(fā)達國家的相關企業(yè)中：當前國產數(shù)控機床上的數(shù)控系統(tǒng)，主要功能部件，基本的機、電、液、氣等元器件、軸承，甚至連按鈕、無觸點開關等小配套件都要進口。如：控制系統(tǒng)大多數(shù)采用的是德國西門子、日本三菱、發(fā)那科等；絲桿、主軸采用的是日本、中國臺灣的進口貨。國產的數(shù)控系統(tǒng)產品上同質化非常嚴重。
從當前國內數(shù)控機床設備行業(yè)的市場結構來看，大致可分為四類：進口或合資企業(yè)、國內大型國有企業(yè)、國內大型民營企業(yè)、各地小型生產廠。中低端產品市場則是國內企業(yè)集中角逐的舞臺，競爭者眾多且產品同質化程度*，已經進入了*競爭的態(tài)勢。這種轉變是在市場總需求量增大的表象掩蓋下逐步進行的，而且在實際市場運作中常常會出現(xiàn)困惑。
2000年之前，中國中端數(shù)控機床的市場主要被中國臺灣的品牌所搶占。如中國臺灣的高鋒、永進、友嘉、大力等品牌。中國臺灣產品由于技術實力強，性能穩(wěn)定，且進入內地市場較早，在很長一段時間都是炙手可熱，占據(jù)了中國市場近6成的*，銷售十分看好。從2000年起，國內許多具有一定實力的民營企業(yè)逐步加入這個領域，2000年以后，大量的數(shù)控機床品牌紛紛加入競爭，質量上比較同質化，市場競爭日趨激烈。
在這種背景下，我們將國內數(shù)控機床企業(yè)運作模式的分析結果集結成文，以對處于轉型期營銷困境中的國內企業(yè)提供借鑒。
國內數(shù)控機床企業(yè)常用運作模式
一、國內數(shù)控機械區(qū)域開發(fā)實行承包制、*制
1、企業(yè)內部*銷售：這是不少數(shù)控機床企業(yè)采用的方式，公司根據(jù)產品實際成本和合理生產利潤提供給代理商，代理商在此基礎上加價出售，差價部分扣除稅收和費用后作為代理費返還乙方。代理商大多利用各種方法在當?shù)卮蟾汴P系活動，以此來獲得信息甚至訂單。
2、企業(yè)內部費用承包，費用型銷售模式：數(shù)控機床企業(yè)對分支機構實行費用承包體制，制定銷售目標，費用按一定比例從銷售回款中提取，其特點是費用的使用*由分支機構支配，有助于提高分支機構的積極性，但容易引發(fā)業(yè)務員的短期行為。
二、分離的銷售組織模式
1、總部職能與分部和代理商職能脫節(jié)，缺乏專業(yè)支持：數(shù)控機床行業(yè)管理職能基本上都在總部，而分部的管理職能非常單一，往往一個地區(qū)只有一個人，根本無法承擔管理職能，只是單純的業(yè)務職能，在管理上無法與總部職能對接。
2、整體推廣與個體推廣脫節(jié)，依靠個人（企業(yè)的業(yè)務員或者代理商的業(yè)務員）之力：由于職能的不對應，數(shù)控機床企業(yè)的整體推廣和區(qū)域的個體推廣不能有效配合，往往只能依靠業(yè)務員的個人之力和代理商開展推廣。
三、以人際關系為核心的客戶管理
1、專業(yè)銷售特點：這是由數(shù)控機床的專業(yè)性所決定的。
2、減少費用投入：利用個人關系開展推廣對國內數(shù)控機床企業(yè)來說是zui便利的方式，不需要大量的費用投入，而投資在個人身上的資金基本上都是變動費用，包括提成、差價等，要到產品賣出去后才會產生，企業(yè)自然愿意以此來調動業(yè)務員的積極性。
3、供過于求，競爭激烈：由于數(shù)控機床企業(yè)在產品本身和品牌建設上都缺乏優(yōu)勢，可以利用的就只有價格和人員推廣，而zui核心的還是依靠與客戶采購辦事人員的人際關系來達成銷售的目的，在競爭激烈的環(huán)境中，業(yè)務員的個人溝通技巧就成為舉足輕重的因素。
4、帶金銷售推廣：用戶內部利益需求，由于客戶采購辦事人員需要得到額外的利益，使人際溝通成為*的方式，從而也帶動企業(yè)以此為核心來構建整套推廣體系，國內數(shù)控機床企業(yè)的問題在于過度依靠個人的人際溝通方式，而往往使其成為了*的推廣方式。而形成了一對一的溝通方式，給帶金銷售的實施提供了可能性。部分數(shù)控機床企業(yè)也會采用專業(yè)推廣會的形式，但缺乏系統(tǒng)性，不能堅持做下去，因此效果也比較有限。
四、目標—結果的業(yè)務管理
1、 短期經營模式：面臨巨大生存壓力的國內數(shù)控機床企業(yè)形成了短期的經營思想，因此重財務硬性目標不重軟性管理目標、重zui終結果而不重過程就成了業(yè)務管理的模式，諸如費用承包、第三方買斷等都是此種類型。
2、 追求銷量快速上升：在目前國內企業(yè)的銷售政策的引導下，業(yè)務員和代理商的所有行為都圍繞這個指標，只要銷量能快速達到企業(yè)要求的指標，什么手段都會用，但對于品牌、網(wǎng)絡、關鍵客戶、產品、市場秩序等則不在他們的考慮范圍之內，zui終會給企業(yè)帶來傷害。
五、單兵作戰(zhàn)的人員管理模式
1、 渠道專業(yè)性的特點：產品宣傳、人際關系的建立和維護等都是依靠業(yè)務員或者代理商獨立完成的，在團隊管理上有一定的難度，同時在以目標-結果型導向的經營模式下，大部分業(yè)務員和代理商都是單兵作戰(zhàn)。
2、 缺乏系統(tǒng)的推廣模式：很多數(shù)控機床企業(yè)過于依賴業(yè)務員，認為推廣只需要業(yè)務員的個人能力，不需要什么復雜的推廣方法，只要能找到銷售技巧好的業(yè)務員就可以了，在內部人員管理上采取的是傳統(tǒng)的經驗交流式方法，靠業(yè)務員個人去“悟”，從而造成業(yè)務員的銷售技巧難以得到迅速提升，銷售效果也難以很好控制。
3、 缺乏長期經營的意識：要建立一支富有戰(zhàn)斗力的銷售團隊，就必須建立一套系統(tǒng)的業(yè)務控制體制和培訓體制，通過制度和培訓迅速提升業(yè)務員的專業(yè)技能，但很多數(shù)控機床企業(yè)基于短期經營的思路，不愿意投入過多的費用和精力來培養(yǎng)人才，擔心人才流失，只愿意用人而不愿育人，所以只能靠業(yè)務員個人來打天下了。