作為近年來大多數(shù)國際工程的基本運(yùn)作模式，epc（engineering procurement construction）即設(shè)計(jì)、采購、施工，是指承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工安裝全過程的工程總承包，又稱交鑰匙工程。
國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)于1913年成立，epc模式工程總承包發(fā)展至今，已有近上百年的歷史，中國工程咨詢協(xié)會(huì)于1996年加入該協(xié)會(huì)組織。國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)于1999年出版了4本標(biāo)準(zhǔn)合同文本格式，其中就有設(shè)計(jì)采購施工（epc）交鑰匙工程合同條件。
在中國推行epc模式，一方面盡快讓建筑企業(yè)與國際接軌，響應(yīng)國家一帶一路戰(zhàn)略的發(fā)展，中國建筑企業(yè)真正走出去拓展海外市場，充分發(fā)揮我國建筑行業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì);另一方面充分發(fā)揮epc模式給項(xiàng)目管理帶來的好處。
一、epc模式的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)
優(yōu)點(diǎn)
可以讓業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度與投資控制上變得更加確定性，降低在進(jìn)度與投資方面的失控風(fēng)險(xiǎn)，這一點(diǎn)對(duì)政府投資項(xiàng)目來說尤其重要。
有利于讓專業(yè)程度更加集中，節(jié)約資源，減少項(xiàng)目上對(duì)業(yè)主在項(xiàng)目管理在專業(yè)上的依賴程度，尤其對(duì)一些項(xiàng)目建設(shè)的業(yè)主來說不擅長專業(yè)領(lǐng)域，這一點(diǎn)更加明顯與重要。
讓業(yè)主更多的精力放在項(xiàng)目定位前端，而讓總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程，有利于整個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運(yùn)作，可以有效解決設(shè)計(jì)與施工的銜接問題，讓總承包商提前介入工程建設(shè)，減少傳統(tǒng)模式采購與施工的中間環(huán)節(jié)眾多分包單位招標(biāo)與過程協(xié)調(diào)，同時(shí)有利于避免工作范圍和責(zé)任界限不清晰的情況發(fā)生，建設(shè)期間的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)可以最大程度地轉(zhuǎn)移到總承包商。
有利于資源整合，在中國形成一批特大的建筑企業(yè)代替?zhèn)鹘y(tǒng)政府建設(shè)平臺(tái)，可以形成材料集中采購渠道以及戰(zhàn)略分包商的培育，有利于項(xiàng)目綜合成本的降低。
缺點(diǎn)
業(yè)主的主要精力放在項(xiàng)目定位前端，對(duì)項(xiàng)目前期定位與標(biāo)準(zhǔn)的制定提出了更高的要求。
承包商由傳統(tǒng)的承包單位轉(zhuǎn)變成項(xiàng)目建設(shè)主體，對(duì)承包商來說無論在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、還是進(jìn)度控制、成本控制方面都提出更高的要求與挑戰(zhàn)。
業(yè)主主要是通過epc合同對(duì)epc承包商進(jìn)行監(jiān)管，而合同細(xì)節(jié)很難面面俱到，對(duì)工程實(shí)施過程參與程度低，控制力度較低，從合同法律層面很難形成約束，因此對(duì)承包商的選擇基于信任以及承包商對(duì)產(chǎn)品交付標(biāo)準(zhǔn)的理解深度。
二、什么項(xiàng)目適合epc模式
★ 業(yè)主希望承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)、施工的全部職責(zé)，實(shí)現(xiàn)交鑰匙工程。
★ 業(yè)主希望合同價(jià)格與工期均不超過，實(shí)現(xiàn)更大程度的確定性。
★ 業(yè)主希望嚴(yán)格按照雙方約定的組織方式實(shí)施，即沒有“工程師”參與。
★ 只要最終結(jié)果符合業(yè)主的性能與標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)主不希望介入日常進(jìn)展。
★ 業(yè)主愿意為其項(xiàng)目建設(shè)多付款，作為對(duì)承包商提高最終價(jià)格和工期確定性而承擔(dān)額外風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)。
三、epc模式難點(diǎn)與重點(diǎn)
epc模式下的項(xiàng)目管理，業(yè)主追求的在總價(jià)一定的情況下，承包商如期交付滿意的產(chǎn)品，業(yè)主追求的不是節(jié)省造價(jià)也不必在意最后產(chǎn)品的造價(jià)是如何詳盡的組成，而在意的是承包商交付的產(chǎn)品是否符合業(yè)主對(duì)功能與品質(zhì)的要求，承包商是否能在規(guī)定時(shí)間交付。
承包商只有工作重心前置，充分了解業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的定位，做好前期項(xiàng)目設(shè)計(jì)策劃與多方案反復(fù)推演，才能明確既滿足業(yè)主功能需求的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)以及投資總額。
承包商只有做好上述工作，才有可能與業(yè)主達(dá)成一份詳盡的合理的總價(jià)包干的協(xié)議，讓業(yè)主在后期盡少介入日常工作，避免后期因設(shè)計(jì)材料定板、概預(yù)算報(bào)審、材料認(rèn)價(jià)等細(xì)枝末節(jié)的工作耽誤時(shí)間。
如何在項(xiàng)目前期合作雙方明確各自的責(zé)任與利益，明確項(xiàng)目管理共同目標(biāo)，才能創(chuàng)造的良好運(yùn)行環(huán)境，理順項(xiàng)目管理組織體系，形成責(zé)權(quán)對(duì)等的決策體系，是確保進(jìn)度實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。
要理順利關(guān)系，真正意義上實(shí)現(xiàn)epc模式，要提前介入，在項(xiàng)目合同洽談階段深入與業(yè)主交流溝通，做好前期工作，明確設(shè)計(jì)任務(wù)書、交付標(biāo)準(zhǔn)以及合同總價(jià)。